《好主管不該教員工》

為了刺激銷售,有時編輯會採用浮誇的書名,但這本書的書名等同作者的觀點。

他指出無論在棒球或商界等專業領域,部下都是自我教育、自我成長,上司的工作是運籌帷幄,帶領公司在業界生存,不是教育或愛護部下。所以上司只要當一位「有邏輯」的領導者,打造堅強的團隊,並淘汰跟不上的成員。

很殘酷對吧?以上觀點比「職場不是學校」之類的說法來得直接多了。

若以作者的學經歷和對績效的要求,會有這種「適者生存」的菁英思想是很自然的結果。

的確,綜觀一些高手的職業生涯,自主進步最強大的動力起源於「自覺」,之後才會面臨意志力、學習方法和先備能力的考驗。對於缺乏成長心態的人,即便擁有全套教材和頂尖導師,成長幅度終究有限。

你願意教,部屬未必想學。別忘了,人才是自己不斷自我教育的




既然作者認為部屬應該自己成長,但問題來了,自主進步的意識是如何產生?

簡單講,還是靠自己覺醒。

當然作者提出許多方法,包括探索部屬的工作動機、基層訪談、追蹤進度、公平考核、即刻讚美、指正缺點、給予機會、有問必答、以身作則等,這些做法大多是在評估跟確認,重點是作者認為跟不上的成員,後路是資遣或調職,主管不該為了顧慮人情而傷害制度。

也許在競爭異常激烈的環境,對於人力素質的要求也異於常態,但不要忘了形勢比人強,如果要實施作者的主張,會面臨幾個考驗。

  1. 找得到人嗎?公司挑人,人也在挑公司,拉高標準前要先秤秤自己的斤兩。
  2. 留得住人嗎?若採取菁英主義,就算找到符合條件的人選,部分職務本來發揮空間就有限,若未妥善化解「資質過剩」的問題,副作用是留不住人。
  3. 折衷方案呢?現實就是能持續進步且維持高檔狀態的菁英屬於極端值,可遇不可求,當多數成員處在中間值,進步程度有限,難道全部資遣或調職?
  4. 流動率?承上一點,把未達標的人都剔除,誰來接手?是打算累死菁英部隊嗎?而且人員頻繁流動的後果是經驗難以傳承,團隊的工作表現跟著打折,就算不看短期波動,把眼光放遠好了,能保證績效一定拉得起來?
  5. 人的感受不重要?作者主張「只需靜靜關注讓部屬自行突破」,若犯錯再給機會,看似寬容,有時是管理者的自以為是。對於認真負責的人來說,寧可第一次就做對,如果主管能事前提點,一樣能達到成長的效果,且會增加合作的信任度。況且,如果出錯的代價很高,甚至造成不可逆的災難呢?

千萬不要藉由讓員工犯錯來證明你是對的,尤其當錯誤的代價很高時。
Ferdinand F. Fournies

關於求才,寧缺勿濫的大方向正確,但個人認為作者應提出其方法的適用條件與優缺點,更全面地檢視自己的管理哲學,畢竟也存在跟他觀念相反的派別。

績效至上是雙面刃,團隊合作不是只顧帳面數字就好,球隊也不是找來一群個人數據逆天的球員就能連霸總冠軍。




延伸閱讀
Ferdinand F. Fournies,2018,績效差 原因真的只有16種,林宜萱譯,美商麥格羅希爾,台北,pp.76-77。

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