為了刺激銷售，有時編輯會採用浮誇的書名，但這本書的書名等同作者的觀點。
他指出無論在棒球或商界等專業領域，部下都是自我教育、自我成長，上司的工作是運籌帷幄，帶領公司在業界生存，不是教育或愛護部下。所以上司只要當一位「有邏輯」的領導者，打造堅強的團隊，並淘汰跟不上的成員。
很殘酷對吧？以上觀點比「職場不是學校」之類的說法來得直接多了。
若以作者的學經歷和對績效的要求，會有這種「適者生存」的菁英思想是很自然的結果。
的確，綜觀一些高手的職業生涯，自主進步最強大的動力起源於「自覺」，之後才會面臨意志力、學習方法和先備能力的考驗。對於缺乏成長心態的人，即便擁有全套教材和頂尖導師，成長幅度終究有限。
你願意教，部屬未必想學。別忘了，人才是自己不斷自我教育的。
既然作者認為部屬應該自己成長，但問題來了，自主進步的意識是如何產生？
簡單講，還是靠自己覺醒。
當然作者提出許多方法，包括探索部屬的工作動機、基層訪談、追蹤進度、公平考核、即刻讚美、指正缺點、給予機會、有問必答、以身作則等，這些做法大多是在評估跟確認，重點是作者認為跟不上的成員，後路是資遣或調職，主管不該為了顧慮人情而傷害制度。
也許在競爭異常激烈的環境，對於人力素質的要求也異於常態，但不要忘了形勢比人強，如果要實施作者的主張，會面臨幾個考驗。
- 找得到人嗎？公司挑人，人也在挑公司，拉高標準前要先秤秤自己的斤兩。
- 留得住人嗎？若採取菁英主義，就算找到符合條件的人選，部分職務本來發揮空間就有限，若未妥善化解「資質過剩」的問題，副作用是留不住人。
- 折衷方案呢？現實就是能持續進步且維持高檔狀態的菁英屬於極端值，可遇不可求，當多數成員處在中間值，進步程度有限，難道全部資遣或調職？
- 流動率？承上一點，把未達標的人都剔除，誰來接手？是打算累死菁英部隊嗎？而且人員頻繁流動的後果是經驗難以傳承，團隊的工作表現跟著打折，就算不看短期波動，把眼光放遠好了，能保證績效一定拉得起來？
- 人的感受不重要？作者主張「只需靜靜關注讓部屬自行突破」，若犯錯再給機會，看似寬容，有時是管理者的自以為是。對於認真負責的人來說，寧可第一次就做對，如果主管能事前提點，一樣能達到成長的效果，且會增加合作的信任度。況且，如果出錯的代價很高，甚至造成不可逆的災難呢？
千萬不要藉由讓員工犯錯來證明你是對的，尤其當錯誤的代價很高時。
– Ferdinand F. Fournies
關於求才，寧缺勿濫的大方向正確，但個人認為作者應提出其方法的適用條件與優缺點，更全面地檢視自己的管理哲學，畢竟也存在跟他觀念相反的派別。
績效至上是雙面刃，團隊合作不是只顧帳面數字就好，球隊也不是找來一群個人數據逆天的球員就能連霸總冠軍。
延伸閱讀
Ferdinand F. Fournies，2018，績效差 原因真的只有16種，林宜萱譯，美商麥格羅希爾，台北，pp.76-77。