Adobe重新設計的績效管理制度-Check-in

經理人雜誌特刊vol.21《績效管理實戰手冊》有篇專文〈主管與部屬「頻繁對談」,效益勝「後照鏡式」總回顧〉,簡要介紹Adobe近幾年考核制度的重大變革。

Adobe曾經採用年度績效評估的方式,也就是一年一度主管依據每位部屬的表現,進行360度評估,並寫入員工年度績效報告。之後按一定比例將員工的表現分成四個等級,藉以評判加薪或升遷。

這類制度很常見,但Adobe遇到幾個問題:

  1. 全體主管每年約需花費8萬小時完成績效評估。原本考核的用意是輔助主管提升團隊績效,但是佔用過多時間,已帶來反效果。當主管要帶的人越多,或者要考核的項目越多,完成考核的時間就越長,若佔用過多時間,主管很難兼顧其他重要工作。
  2. 總在考核公佈後的幾個月內,引發離職高峰。如果考核是為了協助員工成長,為何會有這個難堪的現象?這跟考核的方式有關。通常上對下單向的評估,會與員工自己的評價有落差。因為人很難客觀看待自身的表現,加上員工能取得的資訊有限,觀察的面向不夠廣,往往會高估自己的績效。若員工自認表現傑出,等到收到年度考核報告,才發現與期待不符,後遺症就是表現開始下滑,或者準備跳槽。
  3. 制度規定主管要按照一定比例將員工表現分級,如果團隊內每個成員的表現都很傑出,沒有人該被歸類在最末等呢?這是制度的缺陷,比如有些公司會固定開除績效排在末段的員工,導致內部競爭意識強烈,同事互動暗潮洶湧。人才能否存活下來,前提是摸透遊戲規則,不是根據能力強弱;或因為固定比例分級的規定,硬是降等傑出表現的員工,也有演變出輪流分配績效的荒謬現象。不一致、模糊的標準只會引發吃大鍋飯、抱大腿的文化,劣幣驅除良幣是必然結果。

因為以上三個難解的問題,時任Adobe的人力資源資深副總Donna Morris認為年度績效評估的制度並不理想。其實不只Adobe,採用類似制度的公司都會遇到這類麻煩。為此,Adobe的人資部門在2016年以問卷調查了1500個美國的業界人士,得到以下結論

  • 考核非常耗時,幾乎沒有好處:主管平均要花17小時完成一次評估,但超過一半的人認為績效評估對於他們的工作方式沒有影響,而且是沒必要的人力資源項目。
  • 評分、考核帶來壓力:將近60%的人表示績效評估讓人倍感壓力,知道要與同事的表現相比,令人不安。此外,主管會偏心。
  • 人們以行動表達反對:得知考核結果後,22%的人會哭,37%的人準備跳槽,20%的人離職。千禧世代中有47%準備跳槽,30%的人離職。在薪資、工作條件相同的情況下,接近2/3的千禧世代會跳槽到沒有績效考核的公司。
  • 該改變了:超過一半的人和三分之二的主管希望他們的公司能夠捨棄或改變結構化的績效評估流程,至於千禧世代,比例更高。大多數人期望的理想流程,是即時、質性的反饋。

為了解決上述困擾,自2012年起,Adobe開始規劃全新的績效管理制度-check-in。導入後截至目前為止,就官方部落格的文章、釋出的執行指南指標媒體的報導看來,新制度至少提升13000名員工的生產力

依據執行指南,check-in有三個核心程序:

階段1.期望(Expectations):由主管與員工一起討論後擬定期望的成果、貢獻和作為,以協助員工達成個人與營運目標。

內容如下表,"期望"是跟企業首要的營運重點相關,主管需確保員工了解。再由“期望”往下拆解為更具體的階段性目標,由員工草擬後找主管討論。

期望  
目標1衡量指標
– A
– B
– C
截止日1
目標2衡量指標
– A
– B
截止日2

階段2.回饋(Feedback):主管與員工需頻繁的雙向回饋,一方面檢視員工的進展,再者讓主管衡量是否要提供其他協助。

這個階段有兩個重點,第一個是頻繁面談,第二個是大量發問。舉例來說,員工可以提出下列問題:

  • 我該注意哪些跟績效有關的地方?(詢問具體的案例)
  • 我該停止、開始或繼續做什麼?
  • 收到回饋意見時,請考慮自身行為對事態/團隊的影響。是否需要採取進一步行動改變這種影響?
  • 自己對別人的正面與負面影響?

主管可以提出下列問題:

  • 若能重來,會有哪些不同的作為?
  • 你是如何看待這種情況?
  • 希望主管提供什麼協助?
  • 對主管的建議?

在進行階段3之前,需先完成階段1與階段2的討論。前兩個階段的重點是雙向溝通,主管和員工都要積極主動,這跟一般績效考核由管理者主導的方式不太一樣。

執行的步驟如下:

  1. 主管與員工討論並設定明確的期望。
  2. 員工依據SMART原則(註1)草擬契合營運期望的目標。
  3. 員工與主管一起審核並完善目標。
  4. 主管和員工要求並根據期望頻繁提供績效反饋。
  5. 主管和員工將全年持續審視、調整原先設定的期望。

以上流程跑完,取得意見回饋後,員工將會知道自己的問題點,這時可以進入階段3。

階段3.發展(Development):當員工清楚自己的表現後,可以在學習,職涯和經歷方面規劃可行的目標。

在找主管討論之前,先完成以下的個人發展計劃:

  • 最滿意工作的哪個部分?原因?
  • 已具備的關鍵技能或強項?之後想發展什麼技能或強項?
  • 6~12月內的職涯目標?2~5年的職涯目標?
  • 需要什麼類型的任務、經驗、指導或學習,輔助你達成職涯目標?主管如何協助你?

與主管討論後,制定以下行動方案,並且每3~6個月複查一次,納入Check-in的一環:

  • 發展機會
  • 執行方針
  • 對營運的影響/結果
  • 完成日

了解流程後,接下來是執行的時間點。Check-in講求頻繁的雙向溝通,可想而知執行頻率遠高於年度績效考核,時間也自由很多。大致原則如下:

  • 至少每季一次,一次60~90分鐘。
  • 應從第一季開始,以定義該年度的目標。
  • 回饋是整年都可以進行,不是Check-in時才做。
  • 由員工發動發展階段的Check-in,並由他們選擇合適的時間點。通常,發展階段的討論可能每年1~2次。

先不論這套Check-in有多強大,個人認為若要仿效Adobe的做法,執行上會先遇到“人”的阻力,除了抗拒改變的政治因素,還有制度潛藏的問題,比如Adobe放權給主管決定員工的調薪幅度或其他實質的獎勵方式,這點很考驗管理者的公正和手腕,另外管理階層間的權責、資源分配也是問題,如果沒妥善處理,一樣會引起反彈。再來是趨吉避凶的人性,由員工草擬目標、衡量指標和截止日,明眼人一看便知衡量指標、截止日是關鍵,也就是說,那些吃力不討好、難以衡量成效、難以估算時程的專案,不太可能受到執行者青睞,加上部門主管也需要績效,如此一來真正重要又棘手的問題可能無人聞問。

至於Check-in的優點,個人認為有四個,值得借鏡。

第一個優點是減輕主管的負擔,關鍵在於制度的調整,將原本100%由主管經手的文件作業,提前分配到三個階段由員工分擔。也許最終文件的總量沒有顯著降低,但主管肯定不用再耗費大量時間寫報告。

第二個優點是降低管理者與員工對於績效的認知落差。頻繁、即時的回饋,這麼做的效果確實優於每季或年度的回顧。道理很簡單,每個人的認知不同,本來就需要頻繁溝通建立共識。而且事情發生當下立即檢討,當事人的印象最深刻,也比較不會產生認知落差-員工覺得自己表現很好,但主管不這麼認為,反之亦然。

第三個優點是將員工發展加入流程中,系統化的執行員工訓練,這是提升團隊競爭力的必要手段。其實從Adobe導入Check-in的前置作業,足以反映出Adobe對員工訓練重視的程度,除了訓練主管的管理能力,還設置了專屬的員工資源中心,提供執行指南,答覆主管的疑難雜症。下重本投資一年後,慢慢可以看到部門主管相互支援,協助不熟悉制度的主管進入狀況。

第四個優點是要求員工主動,特別是回饋和發展階段,員工需主動尋求主管建議,也需自訂成長計畫。這樣的制度若能有效落實,可以刺激員工主動思考,養成更積極的任事心態。主管也能從員工的主動性和成長的進展,提早識別出明日之星和不適任者。


註1:SMART是一個首字縮寫,用來幫助主管和員工設定符合管理階期望的目標和成功標準。

  • 具體(SPECIFIC:):用人、事、時、地、原因來描述成就。
  • 可衡量(MEASURABLE):明確的成功衡量標準,關鍵指標和里程碑。
  • 可持續性(ATTAINABLE):可實現,並具備發展和成長的潛力。
  • 相關性(RELEVANT):成果導向,合乎組織/業務單位的首要工作重點,並且有具體的產出。
  • 時限(TIME-BOUND):截止日能使人聚焦並賦予工作急迫性。

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Photo by Avi Richards on Unsplash

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