《高績效心智》

《高績效心智》主要研究高績效工作者的秘訣。這種成功學的主題，在商管類書籍當中很普遍，此書的特點算是附錄的研究架構和分析數據，有相對客觀的社會科學研究佐證，大大降低了主觀色彩和個人經驗的偏誤。

關於高績效的竅門，按照書中的章節，可以粗分為個人與團隊。

個人

1. 雙重專注。
2. 重新設計工作。
3. 學習迴圈。
4. 結合熱情與使命感。

團隊

1. 說服需用巧毅力。
2. 能爭辯，也能團結。
3. 掌握協作要領。

團隊的三個要點，乍看很有道理，但是應用在職場上還要考量成員、文化、制度等變因，實際導入沒有這麼簡單。如果提倡者過於理想化，可能在看到成果以前，自己早已千瘡百孔。

比如第二點「能爭辯，也能團結」，直言不諱、公平公正的風氣絕對不是領導人口頭宣導，團隊便自然形成這種文化。在一個不願面對真相、事事求和的環境，說真話的人會擔心秋後算帳，或被排擠。想建立這種文化，需要很多條件配合，包括整個團隊的努力，但是成敗關鍵往往在於領導者的作為。

因為團隊部分的變因過多，達成難度較高，在此暫且不談，以下只看個人能掌握的部分。​在作者提到的四項要點當中，個人認為「雙重專注」、「結合熱情與使命感」是關鍵，這兩項很難確定因果關係－究竟是因為專心鑽研做出成績才萌生熱情與使命感，還是先有熱情與使命感才會專注投入？兩種情況都有可能，所以用良性循環來解釋會妥當一些。如果這兩個項目硬要分個先後，我會把“結合熱情與使命感”排在前面。

結合熱情與使命感

有些勵志專家倡導「 追隨熱情」，這個觀點很動聽，但有盲點。做自己喜歡的事情，不代表自己很擅長或具備足夠條件，況且熱情往往需要成就感的灌溉，一再遭遇打擊或成效過低，人性普遍會選擇臣服，不是克服。

熱情會退，堅持會累，如果只是「追隨熱情」，熱情很容易變成越燒越短的蠟燭，所以光靠熱情很冒險，也不明智。更恰當的說法是結合熱情與使命感，並且有意識地培養兩者。

熱情是「做你所愛」，而使命感是「做有貢獻的事」。

P.143

進一步定義「使命感」：

你做的事，對你來說深具意義，對他人（個人或群體）或社會也有貢獻，而且不會傷害到任何人。

p.142

知道自己的付出有具體貢獻，意謂能從工作中找到自己的價值，這就是成就感的一種。

至於熱情，作者建議可從六個方面拓展：

• 樂在工作：只有不到15%的人會將熱情和工作畫上等號，認為「工作本身就是最大回饋」，不在乎工作表現多傑出，擁有這樣內在動機的人相對罕見。
• 追求成功。
• 發揮創意。
• 樂在與人合作。
• 不斷成長學習。
• 展現才能。

綜觀以上六點，除了「樂在工作」比較特殊，其他方面都有一個共通特質：成就感。這個回饋很關鍵，會影響熱情的消長。就我個人而言，「不斷成長學習」就是推動我持續前進的主要因素。

在作者的研究中，同時具備熱情與使命感的工作者，做事不會只求做完，而是沈浸在工作中，關注細節，力求更好。

只是，熱情與使命感不會自動出現，要靠自己「主動」走出舒適區探索。

雙重專注

高績效人士不只做到要事第一，他們往往能做到雙重專注：首先，決定要事；然後，對這些要事專注投入，力求做到最好。很多人雖懂得區分事情的輕重緩急，但不會一再思索如何才能做得更好。若無法精益求精，到頭來，只是做得更少，但不會更好。

p.43

這段引言充分說明「雙重專注」的精髓，換句話說就是做最要緊的事情，再來把事情做到極致（不是只有做對而已）。這個觀點對於事務繁重的管理階層特別重要，在區分輕重緩急時除了要懂得簡化、割捨、拒絕、制定規則防止自己分心，《選3哲學》還提到一個重點－充分授權（ p.72 ）【註 1 】。

專注的目的是最大化自己的工作價值，如果採用績效觀點衡量單一工作，也就是把事情做到最好，書中提到一個值得參考的公式：

工作價值 = 帶給他人的助益 X 品質 X 效率

請注意第一個乘項是「帶給他人的助益」，價值要能被驗證、衡量，不是自己說了算。後兩個項目代表工作標準，一樣要可受公評，不是自己以為。這點正說明了績效考核存在的理由，在 KPI 合理、考核公正的前提下，這個制度可以讓表現的優劣無所遁形，除了肯定成員的傑出貢獻，同時輔助成員修正問題，最終目的是要提升工作價值。

對於管理者來說，工作內容往往繁雜，除了親自執行，還包含管理責任。在把事情做到最好之前，要先挑選最對的事情，《葛洛夫給經理人的第一課》提到一個槓桿率【註 2 】公式（ p.83 ）：

經理人的產出 = 直接管轄部門的產出 ＋ 間接影響的部門產出 = 槓桿率 A X 管理活動 A ＋ 槓桿率 B X 管理活動 B ……

從俯瞰視角審視自己的工作內容，為了提高產出，經理人要把重點放在槓桿率較高的活動上。

寫到這裡，雙重專注的優點很容易理解，那麼，問題點呢？

個人認為至少有以下四點：

1. 現實和理想有差距：遇到無法拒絕的雜事怎麼辦？所以要懂得妥協。
2. 壓力山大：事情越少，通常越沒有出錯空間（ p.88 ）。
3. 容易自私：為了最大化工作表現，低效益的事情能推則推，或者應付了事，只顧慮自己，造成別人困擾。
4. 容易短視：只鎖定最緊急最重要的事情，會忽略長期發展。

重新設計工作與學習迴圈

筆者將這兩個項目放在一起談，是因為這兩個項目需要額外付出。

首先是「重新設計工作」，如果對工作沒有想法、只求完成，何來更積極的優化？即使累積數十年經驗，只會強化重複執行的熟練度，不會持續突破極限。當然有的基層會抗議職務已有既定規矩，自己也是照著 SOP 執行，再說領多少錢做多少事，問心無愧，這樣也要被檢討？

這樣的工作觀當然不能說錯，不過進入職場之後，工作少說佔用1/3的時間，凡事一體兩面，可曾想過安逸背後的代價？

說到基層，清潔工作夠基層了吧？但還是有人能突破框架，成長到「達人」的境界。

附帶一提，這位日本「國寶級」清潔婦新津春子，不但做出響亮名聲，還出了書。如果她的工作心態只是「做完就好」，那麼她絕對不可能達到今日的成就。總之，事在人為，有心人會主動解決痛點，改進工作流程、效率、品質，並拓展工作價值。

再來是難度比「重新設計工作」更高的「學習迴圈」，包含四個步驟的持續循環：

1. 衡量。
2. 回饋。
3. 修正。
4. 做／重做。

簡單講，適用於職場工作者的「學習迴圈」，就是從小處開始做中學，持續挑戰困難、面對失敗，然後突破瓶頸。

執行時可以參考書中提到的六個策略：

1. 每天擠出15分鐘。
2. 將一項技能拆解成幾個微行為來練習。
3. 衡量與檢討微行為的成果。
4. 盡快獲得回饋意見。
5. 用困難來磨練能力。
6. 超越成長停滯點，永不自滿。

方法不難，難就難在「持續」兩個字。資質、基本功、學習方法和努力程度會影響學習效率，但個人認為能否持續執行，關鍵因素是「心態」。

在心態方面，如果當事人逃避困難和壓力，不願自我鞭策，成長終究會停滯，這點勉強不來，也不是光靠熱情結合使命感就能化解。所以 John Wooden 在挑選球員時，態度、積極度等「人的特質」，都是重要的篩選條件（ pp.162-165 ）。這位美國大學籃球史上最偉大的總教練認為，領導者無法把某種人格灌輸給原本沒有的人。

江山易改，本性難移。

《高績效心智》以 4964 人的迴歸分析得出以下結論：每週工時超過 50 小時，績效成長趨緩；每週工時超過 65 小時，績效開始下降。所以高績效不是以高工時換取，而是高效率。

至於為何要追求高績效？

以下這段引言足以說明一切：

儘管意識到不要讓自己被工作活埋，必須捍衛私人生活，但這些做法只是治標，消極處理工作過度的症狀，而不是從根源解決無效努力、工作低效能的問題。更何況，如果工作上只求過得去就好，你恐怕也很難有真正像樣的生活。

p.284

【註 1 】別誤會！授權後不代表管理者無事一身輕。關於授權，《經營者養成筆記》在 102~105 頁已有非常清楚、完整的說明，大致程序為啟發思考 -> 目標 -> 放手 -> 追蹤 -> 評價。

【註 2 】槓桿率：各單項管理活動所帶來的產出（p.83）。