《高績效心智》

《高績效心智》主要研究高績效工作者的秘訣。這種成功學的主題,在商管類書籍當中很普遍,此書的特點算是附錄的研究架構和分析數據,有相對客觀的社會科學研究佐證,大大降低了主觀色彩和個人經驗的偏誤。

關於高績效的竅門,按照書中的章節,可以粗分為個人與團隊。

個人

  1. 雙重專注。
  2. 重新設計工作。
  3. 學習迴圈。
  4. 結合熱情與使命感。

團隊

  1. 說服需用巧毅力。
  2. 能爭辯,也能團結。
  3. 掌握協作要領。

團隊的三個要點,乍看很有道理,但是應用在職場上還要考量成員、文化、制度等變因,實際導入沒有這麼簡單。如果提倡者過於理想化,可能在看到成果以前,自己早已千瘡百孔。

比如第二點「能爭辯,也能團結」,直言不諱、公平公正的風氣絕對不是領導人口頭宣導,團隊便自然形成這種文化。在一個不願面對真相、事事求和的環境,說真話的人會擔心秋後算帳,或被排擠。想建立這種文化,需要很多條件配合,包括整個團隊的努力,但是成敗關鍵往往在於領導者的作為。

因為團隊部分的變因過多,達成難度較高,在此暫且不談,以下只看個人能掌握的部分。​在作者提到的四項要點當中,個人認為「雙重專注」、「結合熱情與使命感」是關鍵,這兩項很難確定因果關係-究竟是因為專心鑽研做出成績才萌生熱情與使命感,還是先有熱情與使命感才會專注投入?兩種情況都有可能,所以用良性循環來解釋會妥當一些。如果這兩個項目硬要分個先後,我會把“結合熱情與使命感”排在前面。

結合熱情與使命感

有些勵志專家倡導「 追隨熱情」,這個觀點很動聽,但有盲點。做自己喜歡的事情,不代表自己很擅長或具備足夠條件,況且熱情往往需要成就感的灌溉,一再遭遇打擊或成效過低,人性普遍會選擇臣服,不是克服。

熱情會退,堅持會累,如果只是「追隨熱情」,熱情很容易變成越燒越短的蠟燭,所以光靠熱情很冒險,也不明智。更恰當的說法是結合熱情與使命感,並且有意識地培養兩者。

熱情是「做你所愛」,而使命感是「做有貢獻的事」。
P.143

進一步定義「使命感」:

你做的事,對你來說深具意義,對他人(個人或群體)或社會也有貢獻,而且不會傷害到任何人。
p.142

知道自己的付出有具體貢獻,意謂能從工作中找到自己的價值,這就是成就感的一種。

至於熱情,作者建議可從六個方面拓展:

  • 樂在工作:只有不到15%的人會將熱情和工作畫上等號,認為「工作本身就是最大回饋」,不在乎工作表現多傑出,擁有這樣內在動機的人相對罕見。
  • 追求成功。
  • 發揮創意。
  • 樂在與人合作。
  • 不斷成長學習。
  • 展現才能。

綜觀以上六點,除了「樂在工作」比較特殊,其他方面都有一個共通特質:成就感。這個回饋很關鍵,會影響熱情的消長。就我個人而言,「不斷成長學習」就是推動我持續前進的主要因素。

在作者的研究中,同時具備熱情與使命感的工作者,做事不會只求做完,而是沈浸在工作中,關注細節,力求更好。

只是,熱情與使命感不會自動出現,要靠自己「主動」走出舒適區探索。

雙重專注

高績效人士不只做到要事第一,他們往往能做到雙重專注:首先,決定要事;然後,對這些要事專注投入,力求做到最好。很多人雖懂得區分事情的輕重緩急,但不會一再思索如何才能做得更好。若無法精益求精,到頭來,只是做得更少,但不會更好。
p.43

這段引言充分說明「雙重專注」的精髓,換句話說就是做最要緊的事情,再來把事情做到極致(不是只有做對而已)。這個觀點對於事務繁重的管理階層特別重要,在區分輕重緩急時除了要懂得簡化、割捨、拒絕、制定規則防止自己分心,《選3哲學》還提到一個重點-充分授權( p.72 )【註 1 】。

專注的目的是最大化自己的工作價值,如果採用績效觀點衡量單一工作,也就是把事情做到最好,書中提到一個值得參考的公式:

工作價值 = 帶給他人的助益 X 品質 X 效率

請注意第一個乘項是「帶給他人的助益」,價值要能被驗證、衡量,不是自己說了算。後兩個項目代表工作標準,一樣要可受公評,不是自己以為。這點正說明了績效考核存在的理由,在 KPI 合理、考核公正的前提下,這個制度可以讓表現的優劣無所遁形,除了肯定成員的傑出貢獻,同時輔助成員修正問題,最終目的是要提升工作價值。

對於管理者來說,工作內容往往繁雜,除了親自執行,還包含管理責任。在把事情做到最好之前,要先挑選最對的事情,《葛洛夫給經理人的第一課》提到一個槓桿率【註 2 】公式( p.83 ):

經理人的產出 = 直接管轄部門的產出 + 間接影響的部門產出 = 槓桿率 A X 管理活動 A + 槓桿率 B X 管理活動 B ……

從俯瞰視角審視自己的工作內容,為了提高產出,經理人要把重點放在槓桿率較高的活動上。

寫到這裡,雙重專注的優點很容易理解,那麼,問題點呢?

個人認為至少有以下四點:

  1. 現實和理想有差距:遇到無法拒絕的雜事怎麼辦?所以要懂得妥協。
  2. 壓力山大:事情越少,通常越沒有出錯空間( p.88 )。
  3. 容易自私:為了最大化工作表現,低效益的事情能推則推,或者應付了事,只顧慮自己,造成別人困擾。
  4. 容易短視:只鎖定最緊急最重要的事情,會忽略長期發展。

重新設計工作與學習迴圈

筆者將這兩個項目放在一起談,是因為這兩個項目需要額外付出。

首先是「重新設計工作」,如果對工作沒有想法、只求完成,何來更積極的優化?即使累積數十年經驗,只會強化重複執行的熟練度,不會持續突破極限。當然有的基層會抗議職務已有既定規矩,自己也是照著 SOP 執行,再說領多少錢做多少事,問心無愧,這樣也要被檢討?

這樣的工作觀當然不能說錯,不過進入職場之後,工作少說佔用1/3的時間,凡事一體兩面,可曾想過安逸背後的代價?

說到基層,清潔工作夠基層了吧?但還是有人能突破框架,成長到「達人」的境界。

附帶一提,這位日本「國寶級」清潔婦新津春子,不但做出響亮名聲還出了書。如果她的工作心態只是「做完就好」,那麼她絕對不可能達到今日的成就。總之,事在人為,有心人會主動解決痛點,改進工作流程、效率、品質,並拓展工作價值。

再來是難度比「重新設計工作」更高的「學習迴圈」,包含四個步驟的持續循環:

  1. 衡量。
  2. 回饋。
  3. 修正。
  4. 做/重做。

簡單講,適用於職場工作者的「學習迴圈」,就是從小處開始做中學,持續挑戰困難、面對失敗,然後突破瓶頸。

執行時可以參考書中提到的六個策略:

  1. 每天擠出15分鐘。
  2. 將一項技能拆解成幾個微行為來練習。
  3. 衡量與檢討微行為的成果。
  4. 盡快獲得回饋意見。
  5. 用困難來磨練能力。
  6. 超越成長停滯點,永不自滿。

方法不難,難就難在「持續」兩個字。資質、基本功、學習方法和努力程度會影響學習效率,但個人認為能否持續執行,關鍵因素是「心態」。

在心態方面,如果當事人逃避困難和壓力,不願自我鞭策,成長終究會停滯,這點勉強不來,也不是光靠熱情結合使命感就能化解。所以 John Wooden 在挑選球員時,態度、積極度等「人的特質」,都是重要的篩選條件( pp.162-165 )。這位美國大學籃球史上最偉大的總教練認為,領導者無法把某種人格灌輸給原本沒有的人。

江山易改,本性難移。


《高績效心智》以 4964 人的迴歸分析得出以下結論:每週工時超過 50 小時,績效成長趨緩;每週工時超過 65 小時,績效開始下降。所以高績效不是以高工時換取,而是高效率。

至於為何要追求高績效?

以下這段引言足以說明一切:

儘管意識到不要讓自己被工作活埋,必須捍衛私人生活,但這些做法只是治標,消極處理工作過度的症狀,而不是從根源解決無效努力、工作低效能的問題。更何況,如果工作上只求過得去就好,你恐怕也很難有真正像樣的生活。
p.284

【註 1 】別誤會!授權後不代表管理者無事一身輕。關於授權,《經營者養成筆記》在 102~105 頁已有非常清楚、完整的說明,大致程序為啟發思考 -> 目標 -> 放手 -> 追蹤 -> 評價。

【註 2 】槓桿率:各單項管理活動所帶來的產出(p.83)。

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